怎样让企业看到品牌的全部价值？
怎样让企业产生改变自我也改变世界的梦想与激情？
怎样赋予企业由内到外提升品牌健康的综合能力，而不只是让它表面变漂亮？
怎样保障所谓“空虚”的品牌落实于从研发到产品、从业务战略到人力资源的企业日常管理的方方面面？
怎样将虚头巴脑的品牌理论解释得好读、好懂、好用，让每位员工都理解和实现自己在品牌管理中的重要意义？
那些有趣的品牌管理常识，如何能运用到工作之外的日常生活，让我们不仅致力于企业的兴旺，而且实现个人品牌的繁荣？
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本章提出的品牌健康指数（BrandHealthIndices）体系，是本书中最重要的方法论方面的结论。它既可以用于品牌年度健康状况的体检，也可以作为日常决策的参考准绳。它包括四大板块、25项指数：愿景和使命、强度、优化度、差异性、贡献度、真实性、延展度、清晰度、机制系统性、组织行为模式、先进性、无瑕度、稳定性、生命力、人员、资源、规模和成长、具象表达、体验、认知度、美誉度、理解度、活跃度、兴趣和忠诚度。很可能并不完美，但已站在巨人的肩膀上这一章，我们要系统地讨论一套新的、涵盖品牌战略和管理的量化评估体系。在进入正题之前，必须强调一点。每个人有每个人的视野。不少大公司的方法论经群策群力、左右推敲、逐年演化，还难免漏洞连连。这本书中的推荐，也可能如前人的工作一样，会出现瑕疵。所以十分欢迎大家来质疑、挑战和更新。但是，平心而论，本章的所有解决方案，皆基于对前人经验与错误的思考而来，已经站在了巨人的肩膀上。它至少比我们通常的评估体系，要离健全更近一些。绕开十分制的陷阱在介绍指数之前，我们先简单讨论一个基础问题，就是评估需要采用几分制。前面谈BSS的时候，我们已经推荐了以奇数作为满分来评估。主要的考虑，是奇数具有中间值。事实上，市场调研行业在撰写问卷时的常规做法，也是采用五分法或七分法（Bradburn,Sudman,Wansink,）。为了纪念发明这种方法的心理学家，它被称为李克特量表（Likertscale）。当然，理论上也可以采用九分法。在三种记分方式中，七分法最为推荐。直观地说，这种方法是在“极差”到“极好”之间均等地提供七种选择。可以认为是“极差”“相当差”“较差”“一般”“较好”“相当好”“极好”。大家应该能看出来，上述绕口令只能对七等分进行粗略的对应。更精确的定义方法，则是直白地让大家以7分为满分打分。比如，4分意味着“一般”。可是这些分数有什么意义吗？正态分布，大家还记得吗？那条两头低、中间高的钟形曲线？用通俗的话说一下正态分布对于品牌量化评估的意义。假设评估的样本足够大，那么大部分品牌的量化评估结果应该堆在中游。处在平均值的品牌数量最多。极少数极差或极好的在两头。七分法的意义在图9-1中表示。通俗点说，如果把世界上所有的品牌量化评估一遍，其中大约68.3%的品牌评估结果，会落在均值加减一个标准差的区间；大约95.5%的结果，会落在均值加减两个标准差的区间；而大约99.7%的品牌评估结果会落在均值加减三个标准差的区间。99.7%，基本上是全部品牌了；如果细到把剩下0.3%的品牌也纳入评估体系，其实意义并不大。理论上，剩下的0.3%，可以向着极好或极差的两极无限延展，没有尽头。图9-1 正态分布下标准差的意义6个标准差，把99.7%的品牌划分了六等分。正好用7个点标示。也就是说，如果采用七分法，当量化评估结果大于等于6时，这个品牌的表现就超过了世界上97.7%的品牌；大于等于5时，超过了84.1%；大于等于4时，超过了50%；等等。这些数字，用“百分位数”（percentile）在图9-1中示意。当然，品牌的全集也可以被五等分或九等分。但七分法方便地照顾了一个统计学的基本概念，所以诠释起来尤为便捷。它不像五等分那么粗犷，也不像九等分那么过于细碎。因此，收集数据的可操作性更强，不会让评分人觉得太左右为难。但毕竟，可以理解，十进制是大家的习惯。在最后分析数据时，不妨将七分法得到的结果折为百分制，看起来比较舒服。比如某个品牌在七分法下得到5分，那么百分制就是（5/7）×=71.4分。同样还是超过了市场上84.1%的品牌。为了方便称呼，我们首先遵循行业习惯给评估体系起个名字吧。品牌健康指数，英文可译为BrandHealthIndices，或简称为BHI。一共25项。首先要说明的是，BHI中概念的用词，不侵犯任何品牌咨询公司的知识产权。比如差异性、清晰度等，属于两家以上品牌咨询公司都在使用的行业惯用语；比如人员、体验等，属于通用词；此外剩下的，比如优化度、无瑕度等，就是本书在行业内首次正式提出的概念。在新概念中，有一部分脱胎于之前我们评述过的评估体系，但都经过改进，比如强度（power）部分地源自品牌评估的传统指数相关性（relevance）以及FBI的inspiration（激发力），组织行为模式（behavioralpattern）和某些咨询公司方法论中的“品牌行为”“品牌调性”有相似之处。表9-1中打星号（*）的概念，是完全由本书首创的。BHI体系，严格地说，分为四个板块。中间的两个板块因为联系更为紧密，所以也可以看作一个大板块。四个板块的分割法，除去辨清了品牌战略和管理涵盖的四个主要领域，也试图厘清品牌行业近年来的四种主要的发展趋势。第一个板块，“品牌战略”（brandstrategy），是我们前文讲FBI中purpose（目标/意向）时提到的那个鸡蛋里平时吃的部分。蛋黄部分，是品牌对自己的思考。蛋白部分，是品牌对世界的思考。如果对应到前面的章节，“品牌战略”基本上为第一章和第六章所涵盖。它解决的问题是，“世界是怎样的”“我是谁”以及“我不是谁”。应该说，少有哪家公司是做品牌战略起家的。但品牌管理行业的形成，实际上始于各家对品牌战略的探索。画标识的、做包装的、市场营销的，等等，最终都发现，只有拎住品牌战略的衣领，才好把握大方向，于是，大家才开始共同站在“品牌战略”的旗下，用同一套术语说话。第一个板块，代表了品牌行业近年的第一种发展趋势。延续了几十年的相对简单粗放的品牌战略咨询，正在对战略进行更为深入和系统的思考，典型的例子是Interbrand和FutureBrand。第二和第三个板块，共同组成了“品牌战略的具体表达”（brandstrategyatwork）大板块。直白地说，想法必须具象。第二和第三板块，就是前文所说的那个鸡蛋的蛋壳部分——品牌的思维模式、言行方式和性格。其中，思维模式指的是品牌在日常运营中表现出的思考问题的方式，和第一板块中的战略性思考并不重叠。对应先前章节，它们大致是第四章谈到的，品牌的所有个性元素。个性元素，又比较分明地归为两个聚类——内部和外部。这跟Interbrand一刀切地把所有评估指数分为内外两块可真不是一回事——我们先看看第三板块“产出”，说的是这个品牌的产品或服务承载的功能和体验是否充分地表达着品牌战略。简单地说，比如卖口香糖的绿箭，“产出”评估的是口香糖本身带给消费者的功能和体验。而第二板块“管理”，评估是产生口香糖所需的全部企业运营中包含的个性元素，评估的是绿箭的内部管理对品牌战略的反应。需要注意的是，“管理”和“产出”因为都是品牌战略的具象，所以难免有些指数对它们二者都适用，因此列在它们头顶上。第二个板块，“管理”，代表着一部分管理咨询公司，包括企业文化、人力资源领域的咨询公司，涉及品牌管理的服务。近年来，品牌管理行业常常听到的热词“品牌内部导入”，也是试图涉水这个领域。因为管理咨询业务额庞大，所以基本上所有的品牌咨询公司都在跃跃欲试，但因为方法论的发展需要一个过程，所以目前品牌咨询公司在这个领域，发掘得还比较浅表。而管理咨询公司做得更为系统的咨询，往往存在缺乏品牌战略灵魂的弱势，因而时有千篇一律的缺陷。第三个板块“产出”代表的趋势，是类似IDEO，frog一类的创新咨询公司带动起来的对体验设计、产品设计的
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